Por Arturo Ortiz, experto en seguridad y CEO de CIPI protección
Integrar una cultura de seguridad sostenible implica combatir las mentalidades que la impiden. Son los enemigos a vencer.
Cinco mentalidades son las que impiden la seguridad. Identificarlas es el primer paso para erradicarlas.
Miedo: “Si denuncio un incidente, seré castigado”. Esto se aplica tanto a accidentes laborales como a detección de conductas ilícitas que pueden ir desde el robo hormiga a fraudes sofisticados perpetrados por los directivos de la compañía.
Aunque en accidentes de trabajo se establecen políticas sobre el uso correcto de utensilios y maquinarias que podrían afectar a los usuarios, y se penaliza la infracción de tales normas, se corre el riesgo de subreportar incidentes notables por temor a ser penalizados.
Dos acciones pueden ayudar a revertir esta mentalidad. Primero, involucrar a la fuerza laboral en la determinación de cómo se tratan las infracciones puede ayudar a los empleados a percibir las sanciones como apropiadas. En segundo lugar, y aún más crítico, es crear un entorno en el que los empleados sean recompensados o reconocidos de inmediato por hacer comportamientos seguros y reportar incidentes o casi accidentes. Este entorno fomenta la presentación de informes y hace que las personas hablen no solo de actos inseguros que deben evitarse, sino también de comportamientos deseados.
Una línea segura de denuncias es recomendable para detectar los actos ilícitos en el trabajo en áreas claves como compras, mercadotecnia, logística e incluso áreas de seguridad interna.
Admisión de silos: “La seguridad es el trabajo de otra persona”
En las organizaciones que luchan por mejorar su desempeño en seguridad, la falta de empoderamiento de los empleados a menudo es omnipresente y dificulta acciones para erradicar conductas que atentan contra la seguridad personal y patrimonial de la empresa y sus colaboradores.
Para aumentar el empoderamiento de los empleados, las organizaciones pueden adoptar un enfoque de “seguridad administrada” (en lugar de “seguridad regulada”). Es decir, la gerencia puede confiar en que los empleados usen su propio juicio en los casos en que el cumplimiento estricto de las reglas de seguridad no sea suficiente para garantizar la seguridad o podría introducir riesgos.
Desvalorización de la seguridad: “Lo seguro significa menos productivo”
A menudo la seguridad y la productividad se perciben como antagonistas. La mayoría de los empleados vienen a trabajar para “hacer las cosas” y se sienten satisfechos cuando alcanzan sus objetivos. A menos que la gerencia indique que la seguridad es la prioridad, los empleados pueden concluir que es aceptable centrarse en la productividad a expensas de la seguridad.
Fatalismo: “Las lesiones son parte del trabajo”. Asumir que la seguridad del 100% es imposible y que el riesgo es parte del trabajo es una mentalidad tradicional en entornos fabriles.
Esta tolerancia aprendida al riesgo tiene que ver con la creencia generalizada de que algunos riesgos no se pueden mitigar. Esta mentalidad es común, incluso en organizaciones donde los gerentes afirman haberse inscrito en “cero incidentes de seguridad”. Las organizaciones que alinean liderazgo y empleados en lo que significa tener un objetivo cero, calibran colaborativamente las expectativas a esta aspiración.
Complacencia: El cambio cultural lleva tiempo”. Los influenciadores clave, generar impulso y entregar victorias tempranas críticas logra transformaciones exitosas y puede tener un gran impacto
Identificar mentalidades limitantes es un primer paso crucial hacia la construcción de una cultura de seguridad sostenible. Pero para lograr realmente un cambio en los comportamientos críticos de los empleados, las empresas deben dar un segundo paso: orquestar una serie de cambios de mentalidad. Cuatro acciones clave son fundamentales para lograr con éxito este cambio.
Ahora, entre los principales antídotos de las conductas no seguras destacan el recompense los comportamientos seguros, aclarar que la seguridad es la prioridad y establecer modelos a seguir desde la alta dirección.
En sí, las empresas tienen a su disposición multitud de métodos para mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. Pero construir una cultura de seguridad profundamente arraigada mediante la identificación y superación de mentalidades limitantes es clave para mejorar los resultados de seguridad de una manera sostenible.
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